数字化转型的问题

没有人真正知道数字化转型意味着什么, 但每个人都想从它承诺的成果中分一杯羹.

数字化转型是企业在其业务中嵌入技术以推动根本性变革的过程.

埃森哲咨询公司

现在我们有了一个定义，数字化转型是 过程 使用 技术 开车 改变 组织运作的方式. 为了更深入，让我们将数字化转型分解为两个关键概念:

1. 数字化: 从模拟到数字的转换过程. 在过去，许多组织都以书面形式保存记录，业务数据以模拟形式保存. 如果人们需要共享信息，那就是纸张、活页夹和传真. 所以引入电脑，把所有的墨水转换成电脑文件.g. 扫描一张照片(并将其存储在电脑中)，记录整个组织的流程.

2. 取样频率: 利用数字技术改变组织的工作方式. 它超越了一个项目，旨在影响更广泛的工作方式，以实现更简单、更有效的流程. 数字化并不是要改变你做生意的方式, 这是全球最大的博彩平台提高流程的速度.

组织开始数字化转型，希望:

• 降低手工流程的成本
• 通过标准化流程提高效率
• 让未来的适应变得更容易 
• 实现数据驱动的决策
• 改善员工体验

这一切听起来都很棒——有哪个组织不想在这样的结果下进行数字化转型呢?

那么，问题是什么呢?

数字化转型需要以客户为导向, 在组织的各个方面采用数字优先的方法. 这包括其业务模式、客户体验、流程和操作.

这个名字

数字化领先 意味着团队经常专注于替换或引入技术来改进流程，而不考虑人的层面.

数字化转型项目 英国广播公司(BBC)开始着手实现生产运营的现代化, 改变他们管理数据和向受众提供内容的方式, 以及降低成本. 咨询公司普华永道对该项目的管理方式进行了审查，发现领导团队缺乏监督, 除此之外，整体治理结构无法有效地管理项目的复杂性.

该报告还指出，虽然技术进步是优先考虑的, 改善商业实践和运营并没有得到同样的关注. 这表明，专注于数字化变革，而不是文化的更广泛影响，可能导致转型失败.

预算、时间和所有权

数字转换项目通常由IT部门或cto运行，他们有固定的预算，可以在固定的时间交付.

这带来了一些问题. 没有足够的资金来开发解决方案以实际交付变更意味着技术通常被交换而不是改进——导致没有真正的变更.

有一个特定的交付日期可能会导致团队匆忙，跳过关键功能，这可能会导致新系统比旧系统做得少，从而导致员工信任的丧失. 当一个转换项目属于一个特定的规程时, 这意味着它有时会难以考虑更广泛组织的影响——导致转型实现了一个孤立的目标.

In 1996, 好时需要一个更强大的ERP系统 以取代其遗留的IT系统. 系统的更换预计将耗资1.12亿美元. 向新系统的过渡预计将持续48个月，但好时领导层将时间缩短至30个月.

为了在更短的时间内完成任务，他们不得不削减流程，并尽可能快地交付产品. 这导致了超过1亿美元的订单未完成，尽管好时有库存. 这使季度收入减少了19%，公司股票下跌了8%.

数字化只

技术可以用来代替手工流程, 但这本质上意味着工作职责, 流程和团队结构都需要一些变化的元素.

当你只关注数字化的时候 变换实际上只是一个数字叠加 现有过程的.

HM Passport Office (HMPO)作为英国公民护照的唯一供应商，每年为超过800万客户提供服务. 它的转型历程是高度线性的, 手册, “一刀切”的过程涉及处理大量纸张并将其转变为现代纸张, 数字化的过程. 他的野心是 到2020年，超过90%的应用程序将完全数字化并实现自动化 辅以广泛使用的数据分析. 这将导致HMPO能够在没有人为干预的情况下签发一些护照. 

这一数字之旅仍在努力和加强中, 尤其是目前对护照的需求. 然而, 因为英国有各种不同类型的用户, 他们仍然无法完全关闭人工流程，仍然可以通过邮局申请护照(特别是对于更复杂的情况)。. 

以不同的方式思考转型

有效改造, 组织必须专注于以人为本和实验性的方法来进行变革.

这些问题很关键:

• 使用这个系统的人需要如何重组? 
• 人们的技能如何与这种转变所需的技能相匹配? 
• 我们需要什么样的人才能在未来实现这一目标呢?

进入服务设计

服务设计 对任何转变都有帮助，因为它始于对问题的研究. 这项研究涵盖了一个组织的内部, (团队结构, 流程, 工具, 领导力和愿景)和外部(客户体验和更广泛的现实环境).

服务镜片和生产镜片

这使我们能够了解一家公司如何在内部运作，以及他们使用什么系统来提供客户体验, 哪个通常在服务蓝图中表示.

创建这种工件有助于识别组织内正在发生的事情, 的挑战, 工作的不一致和重复, 同时也为客户发现体验中的问题. 利用所有这些挫折，我们可以在组织的多个领域(不仅仅是技术领域)找到机会。.

以人为本

服务设计通过访谈和情境观察等研究方法，将用户置于变革的中心，以了解他们的需求以及组织中的挫折. 这也会让员工觉得自己参与其中，因为你是从他们的角度来理解这个世界的, 什么时候是使任何改变有效的一大步 抵抗往往是常态.

从上到下看

从多个角度评估组织的有效性有助于找到挑战的根源. 在代码, 我们使用我们的服务框架来制定明确的研究目标和分析框架.

通过这些不同的视角来看待组织，有助于我们从自上而下和自下而上的角度来确定所需的变化. 这允许组织在中间交付产品和服务(注意技术只是变化的一部分)。.

精益方法

Code的服务设计遵循我们的 产品的思考 学习的方法刚好足够做下一个决定, 做出改变并观察结果. 为此，我们扩展了双菱形, 所以我们积极考虑改变以及如何衡量影响.

以这种方式工作可以让我们有长远的眼光, 并以较小的实验形式进行改变，这样我们就可以根据我们看到的影响进行调整. 这都是敏捷工作方式的一部分.

数字化转型≠组织变革

服务设计驱动

组织变革意味着我们考虑整个组织而不是一个小的部分来创造变革. 我们从产品思维的背景出发，通过完善的实践来做到这一点:

• A设计思维 关注用户需求和测试想法的解决问题的方法，因为变化是复杂且充满不确定性的.
• 精益和敏捷 持续改进的迭代方法, 因为变化是非线性的，需要持续的关注来改进.
• 以人为本 合作，授权和共同创造，因为改变是情绪化的，容易受到抵制.

我们相信变更胜过转换，因为这种方法允许您更快地看到变更的影响并适应结果.

所有这些都是通过在组织内部创造一种新的思维方式来推动的，这种思维方式可以减少对变革的抵制. 它是全球最大的博彩平台创造一种体现以下原则的文化，以使组织在未来向前发展:

• 授权员工和团队 ——自主、开放、协作、服务型领导 
• 以视觉方式思考和工作 -我们的工作和进展总是对我们的团队和利益相关者可见
• 适应和迭代 -响应不断变化的需求，并根据自己的见解不断调整工作的优先级
• 从结果开始 -了解客户/业务价值流，专注于减少“浪费”
• 不断地学习 -反思、试验、持续改进和边际收益

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